Le Toyotisme

Le toyotisme, développé par l’entreprise japonaise Toyota sous l’impulsion de l’ingénieur Taiichi Ohno, représente une révolution dans l’organisation du travail et de la production. Ce système, apparu dans les années 1950, s’est diffusé à l’échelle mondiale à partir des années 1980, marquant une rupture nette avec les modèles fordiste et taylorien.

Les origines et le contexte du toyotisme

Dans les années 1950, Toyota, alors une petite entreprise japonaise, devait rivaliser avec des géants industriels américains. Taiichi Ohno, confronté à des contraintes économiques et des ressources limitées, a conçu une organisation innovante pour améliorer la compétitivité de l’entreprise. Ainsi est né le toyotisme, basé sur le principe du juste à temps ou kanban, où la production répond directement à la demande, minimisant les stocks et les coûts inutiles.

Les fondements du toyotisme

Le kanban repose sur une gestion en flux tendu de la production. Ce système suit ces principes fondamentaux :

Production à la demande : les produits ne sont fabriqués que lorsqu’ils sont nécessaires, réduisant ainsi les coûts de stockage.
Transmission des besoins : les ouvriers situés en fin de chaîne de production signalent leurs besoins aux étapes précédentes.
Zéro gaspillage : chaque étape de production est optimisée pour limiter les pertes.

En 1953, Toyota a introduit des fiches cartonnées indiquant précisément le nombre de pièces à produire, renforçant la coordination et la communication dans la chaîne de production.

Les trois piliers du toyotisme

Le toyotisme repose sur trois caractéristiques majeures qui distinguent ce modèle de ses prédécesseurs :

L’autonomisation des lignes de fabrication : les lignes de production peuvent être stoppées en cas d’anomalie, garantissant la qualité des produits et évitant la fabrication de pièces défectueuses.
Un rythme de production régulier : le toyotisme prône une contraction des stocks et un effectif stable pour maintenir un flux constant sans surproduction.
La production mixte : les lignes de production sont conçues pour fabriquer plusieurs modèles en fonction des commandes, offrant une grande flexibilité.

L’organisation des parties prenantes

Toyota externalise une grande partie de ses tâches, y compris pour des pièces complexes comme les freins ou les phares. Les fournisseurs jouent un rôle clé dans ce système et doivent s’adapter à des prix négociés à l’avance, permettant un partage des risques.

Les concessionnaires de Toyota vendent exclusivement les modèles de la marque. Ils remontent les retours des clients à l’entreprise, favorisant l’amélioration continue et une meilleure adaptation de la production aux besoins réels.

Les outils d’amélioration continue : les kaizen

Le toyotisme utilise deux types de kaizen (amélioration continue) :

a. Les kaizen volontaires

Ces initiatives reposent sur les suggestions des employés, qui proposent des idées pour optimiser les processus ou améliorer les conditions de travail. Ce système favorise l’engagement, la créativité et la coopération.

b. Les kaizen contrôlés

Ces initiatives sont structurées et supervisées par la hiérarchie. Elles incluent des objectifs clairs, tels que la réduction des délais ou l’amélioration de la qualité. Les performances des ateliers sont comparées, et les meilleures pratiques sont standardisées.

Ces deux approches complémentaires permettent d’équilibrer innovation et rigueur.

Les objectifs du toyotisme : les cinq zéros

Le toyotisme vise cinq objectifs fondamentaux, souvent appelés les cinq zéros :

Zéro stock : produire uniquement ce qui est nécessaire.
Zéro défaut : garantir une qualité irréprochable.
Zéro papier : utiliser des systèmes de gestion dématérialisés.
Zéro panne : assurer une maintenance préventive pour éviter les interruptions.
Zéro délai : minimiser les temps de livraison et de production.

Ces objectifs visent à réduire les coûts tout en augmentant l’efficacité et la satisfaction des clients.

Les conséquences sur l’organisation du travail

Le toyotisme valorise la polyvalence et l’autonomie des salariés. Chaque employé participe activement au contrôle qualité et peut intervenir en cas de dysfonctionnement. Le travail en équipe est privilégié pour renforcer la productivité et la flexibilité.

La production en juste à temps réduit les étapes inutiles et les gaspillages. Les outils numériques, comme les progiciels de gestion, permettent une planification efficace. L’automatisation et l’amélioration continue garantissent une qualité optimale tout en réduisant les coûts.

Dans les années 1980, l’efficacité du toyotisme a été remise en question face à des changements sociaux et économiques. La pénibilité des emplois industriels et les longues heures de travail ont entraîné une perte d’attractivité de ces postes. Toyota a alors adapté son modèle en introduisant des innovations, comme la standardisation des composants et un investissement accru dans la recherche et le développement.

Contrairement au taylorisme et au fordisme, le toyotisme mise sur la flexibilité et la collaboration plutôt que sur la spécialisation rigide. Les ouvriers ne sont plus cantonnés à des tâches répétitives, mais participent à l’ensemble du processus, renforçant ainsi leur engagement et leur satisfaction au travail.

Le toyotisme ne se limite pas à l’industrie automobile. Il a influencé de nombreux secteurs, comme l’électronique et la logistique, grâce à ses principes d’amélioration continue et de production à la demande.

Résumé des points clés

Le toyotisme repose sur le juste à temps, l’autonomisation des lignes de production et une gestion optimisée des ressources.
Les cinq zéros (zéro stock, défaut, papier, panne, délai) en sont les objectifs principaux.
Cette organisation valorise la responsabilité et la polyvalence des salariés.
Malgré ses limites, le toyotisme a transformé durablement l’industrie et reste un modèle d’efficacité et d’innovation.